چه کسانی به ‌عنوان بازاریاب داخلی در نظر گرفته می ‏شوند

سازمان
بازاریابی درونی نوع دوم
بازاریابی درونی نوع چهارم
گروه
بازاریابی درونی نوع اول
بازاریابی درونی نوع سوم
گروه
سازمان
چه کسانی در بازاریابی درونی مورد توجه قرار می‏ گیرند؟

شکل (۲-۴) دیدگاه ها در بازاریابی درونی (Foreman & Money,1995)

      • بازاریابی درونی نوع اول : در نوع اول بازاریابی درونی، گروه­ ها یا وظایف به ‌عنوان عناصر تشکیل­دهنده بازار و دیگر عوامل مشتری در نظر گرفته می­شوند. برای مثال اوبنشین[۴۳](۱۹۹۲) مطرح می­ کند که چگونه توسعه طرح بازاریابی درونی به گونه ­ای موفقیت­آمیز در سازمان­ های خدماتی مالی گسترده بوقوع می­پیوندد. استاکس و لاریمور[۴۴](۱۹۹۰) معتقدند که استفاده از تکنیک­های بازاریابی درونی می ­تواند به کسب حمایت مدیریت عالی برای سیستمی جدید مورد استفاده قرار گیرد(Foreman & Money,1995).

    • بازاریابی درونی نوع دوم: در نوع دوم بازاریابی درونی، کل سازمان به ‌عنوان بازار داخلی در نظر گرفته شده و تلاش­ های بازاریابی درونی مورد توجه گروه ­های خاص، وظایف یا واحدهای درون سازمان ‌می‌باشد. هدف اساسی در این رویکرد بازاریابی این است که گروه­ ها در رفتارهایی درگیر شوند که از ابتکار عمل سازمان حمایت کند و یا آن را ارتقاء دهند.

    • بازاریابی درونی نوع سوم: در نوع سوم بازاریابی درونی بخش­ها یا وظایف بازاریابی تشکیل­دهندۀ بازار داخلی و تمرکز بر کل سازمان ‌می‌باشد. این رویکرد به بازاریابی درونی نمونه ­ای کاملاً متداول در بخش­های همچون منابع انسانی یا مدیریت سیستم اطلاعات سازمان ‌می‌باشد.

  • بازاریابی درونی نوع چهارم: در نوع چهارم بازاریابی درونی کل سازمان به ‌عنوان بازار داخلی بوده و همچنین تمرکز بر کل سازمان ‌می‌باشد. در بحث بازاریابی درونی امروزه توجه زیادی ‌به این دیدگاه نسبت به بازاریابی درونی شده است.

۲-۸-۳) مدل بازاریابی درونی بری

مدل بری در زمینه بازاریابی درونی در شکل (۲-۵) آورده شده است (Berry, 1981).

درگیری و مشارکت کارکنان

آموزش کارکنان به ‌عنوان مشتری

شغل به عنوان محصول

رضایت کارکنان

نگرش به خدمات گرایی

ادراک کیفیت خدمت

رضایت مشتری

مزیت رقابتی

به کارگیری تکنیک‌های بازاریابی درونی

جذب و حفظ کارکنان مشتری گرا

شکل (۲-۵) مدل بازاریابی درونی بری (Berry, 1981)

نکات مورد توجه در این مدل شامل موارد زیر ‌می‌باشد:

    • آموزش کارکنان به ‌عنوان مشتری، منتهی به تغییر در نگرش کارکنان خواهد شد. به عبارت دقیق­تر کارکنان تمرکز بیشتری بر خدمات ارائه شده کرده و در نهایت منتهی به کیفیت بهتر خدمات و مزیت رقابتی در بازار خواهد شد.

    • آموزش کارکنان به ‌عنوان مشتری مستلزم آن است که به شغل کارکنان به ‌عنوان محصول شرکت رفتار شود. به عبارت دیگر نیازها و خواسته­ های مشتریان مد نظر قرار گرفته و تلاش شود تا محصول برای مشتری جذب شود.

  • آموزش کارکنان به ‌عنوان محصول نیازمند داشتن دیدگاهی جدید از مدیریت منابع انسانی است و اساساً شامل به کارگیری تکنیک­های بازاریابی درونی برای جذب و حفظ کارکنان مشتری­گرا ‌می‌باشد (Berry, 1981).

۲-۸-۴) مدل بازاریابی درونی گرونروس

مدل بازاریابی درونی گرونروس[۴۵] بر مبنای این اصل ‌می‌باشد که کارکنان می­بایست از نیازها و خواسته­ های مشتری آگاه بوده و همان‌ طور که در شکل (۲-۶) مشاهده می­ شود آن ها می ­توانند از فرصت­های بازاریابی متعامل بهره­مند شوند که منجر به کیفیت خدمات بهتر، فروش بیشتر و در نهایت سود بالاتر خواهد شد (Gronroos, 1985).

فراهم سازی اطلاعات مرتبط با فعالیت‌های بازاریابی

رویه ای استخدام حمایتی

آموزش

مدیریت حمایتی

اختیار شغلی

رضایت شغلی

کارکنان آگاه از نقش

تعامل خوب

افزایش سودآوری

مدیریت حمایتی

کارکنان آگاه از نقش

کیفیت خدماتی ادراکی

رضایت شغلی

افزایش فروش

بازاریابی تعامل

شکل (۲-۶) مدل بازاریابی درونی گرونروس(Gronroos, 1985).

از جمله موارد قابل توجه در این مدل ‌می‌توان به نکات زیر اشاره کرد.

    • پیش زمینه داشتن کارکنان مشتری­گرا رویه ­های استخدام حمایتی، آموزش کارکنان و سبک مدیریت حمایتی که به کارکنان بصیرتی نسبت به فرایند ارائه خدمات خواهد داد. در نهایت سازمان می ­تواند از تعامل میان کارکنان و مشتریان سود برد. با ارائه بصیرت به کارکنان سازمان می ­تواند کنترل بیشتری به کار آن ها داشته و امید داشته باشد که رضایت شغلی کارکنان افزایش یافته و در نهایت منجر به کارکنان مشتری­گرا و برانگیخته خواهد شد.

  • کارکنان می­بایست از هر تغییر در استراتژی بازاریابی قبل از اینکه در بازار خارجی بکارگرفته شود آگاه شوند. فایده این سیاست در این است که کارکنان بدین طریق اهمیت نقش خود را در تولید خدمات و فرایند ارائه خدمات درک ‌می‌کنند.

همه این موارد نیازمند مدیریت حمایتی ‌می‌باشد (Gronroos, 1985).

۲-۸-۵) مدل بازاریابی درونی احمد و رفیق

مدل بازاریابی درونی احمد و رفیق بر اهمیت نگرش کارکنان بر ارائه خدمات با کیفیت به مشتریان تأکید می­ کند (Ahmed and Rafiq, 2002). همان‌ طور که در شکل (۲-۷) آمده است در این مدل تمرکز اصلی روی مشتری­ گرایی، انگیزش کارکنان و رضایت شغلی است. بعلاوه، ارائه خدمات با کیفیت نیازمند هماهنگی و یکپارچگی بین بخشی در سطح گسترده ­ای است. همچنین در این مدل، نیاز به توانمندسازی کارکنان در سطح قابل قبولی برای دستیابی به کیفیت خدمات مطلوب، مورد توجه قرار گرفته است. با بررسی این مدل ‌می‌توان به موارد زیر اشاره کرد.

    • برای موفقیت بازاریابی درونی، حضور یک مدیریت ارشد پشتیبان ضروری است، چراکه اهمیت بازاریابی درونی را برای کارکنان مشخص کرده و در نتیجه هماهنگی بین بخشی را تسهیل می­ کند.

    • اهمیت تبادل اهداف و استراتژیهای بازاریابی را برای کارکنان مشخص کرده و از این طریق به آن ها کمک می­ کند که نقش خود را در دست­یابی به اهداف بازاریابی و سازمانی شناسایی کنند.

    • رضایت کارکنان را ‌می‌توان با طراحی مشاغل بر مبنای تصویری که برای کارکنان ایجاد ارزش می­ کند، به دست آورد.

  • اطمینان حاصل شود که کارکنان دارای انگیزش بالا هستند و مشتری­گرا می­باشند. برای دستیابی ‌به این منظور باید آموزش درست در سطح مورد نیاز برای اجرای مشاغل به کارکنان داده شود تا بتوانند انتظارات مشتریان را شناسایی کرده و از مزایای کسب فرصت­های بازاریابی بهره برند.

هماهنگی و یکپارچگی بین وظیفه ای

انگیزش کارکنان

رویکرد همانند بازایابی

مشتری گرایی

کیفیت خدمات

رضایت شغلی

توانمندسازی

رضایت مشتری

شکل (۲-۷) مدل بازاریابی درونی برای سازمان‌های خدماتی (Ahmed and Rafiq, 2002)

۲-۹) بازاریابی درونی و مزیت رقابتی

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...