– مشارکت در تصمیم گیری

شرکت دادن کارکنان در هنگام تصمیم گیری پیرامون موضوعات پیچیده، موجب می شود تا با به کارگیری ذهن خلاقه آنان در حل مشکل ، زمینه بروز استعدادها و ارائه روش های مبتکرانه فراهم شود.

– تفویض اختیار

وقتی افراد از اختیار کافی برخـوردار بودند با قدرت، اراده و تـوان فوق العاده به تصمیم گیری و اقدام می پردازند و آنچه را که صحیح می دانند انجام می‌دهند و بدین نحو خود اتکایی در آن ها تقویت می‌گردد.

– اعتماد به کارکنان

انسان ها مانند منابعی هستند که کاملا مورد بهره برداری قرار نگرفته اند. هنگامی که آن ها متوجه شدند که مدیرشان به آن ها اعتمـاد دارد و می‌خواهد از افکار و توانایی هایشان استفاده کند، احساس مسئولیت در آن ها موجب تحرک می شود، گویی آن ها منتظر فرصت بوده اند تا سازمان را از آن خودشان بدانند و خود را با تمام وجود وقف آن سازند (گوپتا،۱۳۸۵،۴۱).

– توجه به علایق افراد

یکی از موارد مهم و جالب در امر توانمندسازی این است که بـه کارکنان فرصت داده شود در زمینه‌های مورد علاقه خود که قـبلا امکان اکتشاف و بهره برداری نداشته اند، مشغول به کار شوند. این امر موجب می شود تا احساس بیگانگی و تنفر از کار در افراد به وجود نیاید.

– درگیر کردن افراد در تعیین اهداف

فرایند توانمندسازی بـه ایـن نکته تأیید می‌گذارد که مردم باید در تصمیم گیری ها مشارکت داشته و قبول مسئولیت کنند . ‌بنابرین‏ اگر مدیر راسا اهدافی را تعیین کرده و به آن ها ارائه دهد و بگوید که آن ها را به انجام برساند ، هدف خود را از پایه و اساس متزلزل می‌سازد. چیزی که باید انجام گیرد درگیر کردن افراد در نوشتن اهداف خودشان است. اگر افراد احساس کنند که اهداف به خودشان تعلق دارد ، در جهت تحقق آن ها تلاش خواهند کرد.

– فرصت مسئولیت پذیری

باید به کارکنان فرصت داد بعضی از کارهایی را که مایل به انجام آن هستند، انجام دهند. اگر یک نفر به دنبال مسئولیت پـذیری بیشتر است مـی توان این مسئولیت را به وی واگذار کرد و چنانچه شخصی یک استعداد پنهانی را آشکار می‌سازد ، می توان به او فرصت داد تا توانایی خود را در آن مورد بکارگیرد. مدیر توانمندساز، کسی است کـه انتظارات زیادی از کارکنان دارد و مسئولیت آن ها را ‌به‌تدریج‌ افزایش می‌دهد. (گوپتا،۱۳۸۵،۴۲)

– رویارویی با اشتباه

باید توجه داشت که افراد در هنگام کار مسلماً به انجام پاره ای از اشتباهات نیز مبادرت خواهند کرد که مدیر توانمندساز می‌تواند از این اشتباهات به عنوان فرصتی برای آموزش و یادگیری استفاده کند. باید به کارکنان نشان داد که اگر مرتکب اشتباهی شوند، مثل یک پتک بر سرشان فرود نخواهد آمد. این رفتار موجب می شود تا کارکنان از ریسک کردن و اشتباه کردن نهراسند و با پایداری به رفع اشتباهات بپردازند.

– قدردانی از کارکنان

مدیر باید اطمینان حاصل کند که از کارهایی کـه کارکنان به درستی انجام می‌دهند، قدردانی می‌کند. چون وقتی یک کار درست مورد قدردانی قرار می‌گیرد شخص برای دریافت مجدد پاداش، سعی می‌کند به تکرار کارهای صحیح بپردازد.

– وضوح توقعات

وقتی کارکنان بدانند که چه توقعی از آن ها انتظار می رود و اختیـار انجام چه نوع کارهایی را دارند و میزان مسئولیتشان به چه میزان است دچار ابهام در فعالیت نمی شوند و از اشتباه و مشکلاتی که بر اثر ابهام به وجود می‌آید جلوگیری می‌گردد.

– بلوغ

کارکنان معمولا مدیر را در نقش پدر و خود را در نقش فرزند می بیند و این امر موجب می شود که آن ها از بلوغ کافی برخوردار نگردند. مدیر باید روشی را دنبال کند که در نتیجه آن کارکنان بلوغ خود را نشان دهند و بجای ایفای نقش فرزند، نقش والد را بر عهده گیرند.

– پرسش راه حل

وقتی کارکنان مشکلی را با مدیر در میان می‌گذارند ، مدیر باید راه حل را از آن ها سوال کند و بگوید که «به نظر شما چه راه حلی برای مشکل وجود دارد؟ » به کار بردن این تدبیر موجب می شود تا کارکنان برای حل مشکلاتشان به مدیر متکی نباشند و در زمانی که مدیر حضور ندارد برای مشکلاتی که به وجود می‌آید خود راه مناسب را پیدا کنند.

– مشارکت در برنامه ریزی

وقتی کارکنان در برنامه ریزی درگیر باشند اهداف و برنامه ها را بهتر درک می‌کنند و چون خود در تدوین برنامه ها مشارکت داشته اند طبیعتا در اجرای مؤثر آن ها احساس تعهد بیشتری خواهند کرد.

۲-۱-۱۱- نشانه های توانمند سازی

از آنجا که فرایند توانمند سازی به مدت زمان زیادی نیاز دارد و مدیران ارشد نمی توانند آثار مثبت آن را بلافاصله ببینند، ‌بنابرین‏ آنان به شیوه هایی نیاز دارند تا ‌بر اساس آن ها ارزیابی کنند آیا برنامه های توانمندسازی در مسیر صحیح خود حرکت می‌کنند یا نه؟یکی از شیوه های بررسی، رفتاری است که افراد توانمندشده در مقایسه با افراد توانمند نشده از خود به نمایش می‌گذارند .در جدول(۲-۱)‌به این ویژگی های رفتاری اشاره می شود (گوپتا،۱۳۸۵،۴۳).

ویژگی های کارکنان توانمند

ویژگی های کارکنان توانمند نشده

در موقعیتهای مبهم دارای ابتکار عمل هستند و مشکلات را به شیوه ای تعریف می‌کنند که قادر به تجزیه و تحلیل بهتر و دستیابی به تصمیمات بهتر باشند.

قادرند در موقعیتهای مهم از قبیل زمانی که شکایات مشتریان یا تهدیدهای رقابتی افزایش می‌یابند ، فرصت ها را تشخیص دهند.

قادر به کارگیری مهارت‌های فکری مهم از قبیل آشکار ساختن ، آزمون مفروضات و ارزیابی دلایل ارائه شده هستند .همچنین قادرند ‌در مورد اینکه تصمیمات و اقداماتشان در چهارچوب اهداف مشترک است ، دلایل محکمی بیاورند.

بر روی فرصت ها کار می‌کنند و آن ها را مورد شناسایی قرار می‌دهند تا بتوانند بدین طریق فعالیت‌ها ، مستندات ، نظام های ارتباطی و اطلاعاتی را نظامند و مشکلات را شناسایی و رفع کنند و در نهایت نظامهایی را که قادر نیستند چیزی به ارزش مشتری بیفزایند اصلاح یا از رده خارج کنند .

در تلاش اند از طریق کاهش هزینه ها و یافتن فرصت هایی برای سرمایه گذاری در زمینه‌های جدید از قبیل فرایند بهبود و فناوری پیشرفته منابع را بهینه کنند .

دارای اعتماد به نفس هستند و فکر می‌کنند که مستعد ، خلاق و مورد اعتمادند.

احساس می‌کنند که خودشان به خوبی قادرند در خصوص زمان و چگونگی انجام دادن وظایفشان تصمیم گیری کنند .

هم در ‌گروه‌های وظیفه ای و هم در ‌گروه‌های چند وظیفه ای قادر به اجماع برای تصمیمات و اقدامات هستند .

منتظرند تا مافوق تصمیم بگیرد که چه کسی دارای اختیار رسیدگی به مشکل است و در برابر آن مسئول است و به عبارتی همواره منتظر کسب تکلیفند .

قادرند با مشکلات به طور مؤثر برخورد کنند؛ اما نمی توانند فرصت های احتمالی را تشخیص دهند.

اطلاعات ادله و نتیجه گیری های دیگران به ویژه افراد صاحب نفوذ را به سرعت و بدون بررسی های لازم می‌پذیرند .‌در مورد اطلاعاتی که در اختیار دارند ، بحث می‌کنند ؛ اما هرگز قادر نیستند از این اطلاعات در راستای اهداف مشترک استفاده کنند.