۲-۲-۳-۳ یکپارچگی کارکردها

در طول دهه ۱۹۸۰، مدیران اجرایی شرکت‌ها پی بردند که تمرکز بر هزینه کل لجستیک یک شیوه مثبت برای مدیریت کانال توزیع است. تا این دوره ، اغلب مدیران اجرایی به لجستیک به عنوان یک فعالیت تاکتیکی نگاه می‌کردند و در برنامه ریزی استراتژیک شرکت تأثیر خیلی کمی داشت. در اواسط دهه ۱۹۸۰، شرکت‌ها پی بردند که به واسطه بهبود پیوسته فرایند ویکپارچگی ‌بیشتر با شرکای لجستیک می‌تواند ارزش‌های استراتژیک زیادی را ایجاد کند.

۲-۲-۳-۴ مدیریت زنجیره تأمین

در طول دهه ۱۹۹۰، شرکت‌ها مفاهیم لجستیک یکپارچه و مدیریت کانال تأمین را برای به کارگیری واقعیات جدید بازار توسعه دادند. زنجیره تأمین فراتر از لجستیک بوده و علاوه بر آن فعالیت‌های دیگری را نیز از جمله نحوه برخورد با شرکتهایی متعدد سازنده، هدف گذاری و تعیین استراتژی های خرید داخلی و خارجی، ارتقای کیفیت شرکت‌های سازنده، بازاریابی و ارائه خدمات بهتر به مشتریان متعدد شامل می‌شود.

۲-۲-۳-۵ مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک

به کمک فناوری اطلاعات حوزه عملکرد مدیریت زنجیره تأمین گسترش یافته است. هدف از ایجاد مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک کاهش هزینه های نقل وانتقال اطلاعات و نهایتاًً محصولات از یک طرف و گسترش فرصت­های تجاری و دامنه همکاری بین شرکت­ها از طرف دیگر بوده است(ضامن­میلانی و دیگران، ۱۳۸۴).

۲-۲-۴ تولید و مدیریت زنجیره تأمین

توالی تأمین کنندگان در راستای ارضای نیاز یک مشتری، زنجیره تأمین نام دارد. زنجیره تأمین قدمتی طولانی دارد، ولی مدیریت زنجیره تأمین بسیار جدید است(بالدوین، ۲۰۱۱). مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از: هدایت تمام اعضای زنجیره تأمین به صورتی یکپارچه و هماهنگ. کاربرد این نگرش در تمامی نواحی وظیفه ای سازمان­ها مانند برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی تولید، کنترل موجودی، برنامه­ ریزی توزیع، برنامه­ ریزی حمل ونقل، مکان­ یابی، چیدمان و … است(میرویسی، ۱۳۸۸). مدیریت زنجیره تأمین موجب هماهنگ سازی جریان­های مواد و اطلاعات به وسیله آخرین محصولات نرم افزاری از قبیل سیستم­های برنامه­ ریزی پیشرفته، می­ شود(برانسچیدل، ۲۰۰۹). در چند سال اخیر، پیشرفت در فن­آوریهای اطلاعاتی و ابزارهای ارتباطی و همین طور روش­های حل مدل های کمی بزرگ، چشم اندازهای جدیدی را برای برنامه­ ریزی و کنترل تولید جریانات تولید در طول یک زنجیره تأمین به وجود آورده است. یک سفارش مشتری ، پیش‌بینی­های تقاضا یا گرایش­های بازار را می توان در فعالیت­های مورد نیاز وارد کرد و فوراً به همه قسمت ­ها در زنجیره تأمین ارسال کرد. این باعث می شود تا زمان بندیهای دقیقی ایجاد شوند که از تکمیل سفارشات در سر وقت پشتیبانی می‌کنند(حق شناس و همکاران، ۱۳۸۶).

۲-۲-۵ مدیریت ارتباط با تأمین کنندگان

مدیریت زنجیره تأمین موجب نوآوری در فعالیت‌های بالادستی زنجیره تأمین نیز می‌شود. دریافت مواد خام، قطعات و کالاهای ساخته شده مورد نیاز برای پاسخ به تقاضای مشتری هسته اصلی مدیریت زنجیره تأمین است. علاوه بر ارائه کالاهای مورد نیاز جهت برآوردن تقاضای مشتری ، تهیه موجودیها نیز به طور مستقیم سودآوری و ثبات مالی شرکت را تحت تأثیر قرار می‌دهد(عظیمی، ۱۳۸۶). مدیریت اثر بخش تهیه مواد خام، چیزی بیش از خرید کالاها و خدمات است. برای چند دهه شرکت‌ها فکر می‌کردند که خرید موجودیها نمی­تواند اثر بخشی در هزینه ایجاد کند، اما روابط بین خریدار و فروشنده می‌تواند باعث ایجاد ارزش افزوده در تهیه و تدارکات شود. به موازات افزایش همزمان تقاضای مشتری و بالا رفتن توانایی ‌تامین کننده، مدیریت تهیه و تدارک باعث افزایش کارایی، کاهش هزینه، سرعت بخشیدن به جریان موجودیها و مشارکت برای بهبود برنامه ریزی و تبادل اطلاعات محصول گردید. این باعث یکپارچگی بیشتر اطلاعات گردید و شرکای موجود در زنجیره تأمین توانستند همکاری را بین خودشان افزایش دهند(بنیتو، ۲۰۰۷). مدیریت ارتباط با تأمین کنندگان یعنی تحول مستمر و غنی کردن ارزش روابط کسب کار و در این زمان تمرکز بر خرید بیشتر از فروش است. هدف کارکرد خرید در محیط امروزی، هماهنگی زمان احتیاجات تامین شرکت با قابلیت ­های شرکای تأمین برای پشتیبانی تقاضای مشتری برای انجام سفارش با کیفیت بالا، تولید به موقع کالاها و خدمات و پیگیری کاهش هزینه های تهیه و بهبود پایدار در عملکرد خرید است(عباس­زادگان، ۱۳۷۶).

۲-۲-۶ روند جهانی مدیریت زنجیره تأمین

در دهه اخیر و به دنبال مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک، روند مدیریت زنجیره تأمین نیز با تغییرات شدیدی روبه رو گردید، چرا که از حالت سازمانی یا منطقه ای به حالت جهانی باید تغییر کند. بدین ترتیب تولید از روش تولید استاندارد و انبوه به سمت تولید منعطف محلی سوق داده شد. لازمه این امر نیز تغییر ساختاری آن از حالت متمرکز به حالت نیمه متمرکز و ایجاد واحدهای استراتژیک مستقل بوده است. تغییر دیگری که در این روند می‌توان مشاهده کرد افزایش سهم برون سپاری است(لی و لیم، ۲۰۰۵). شرکت‌های مدیریت زنجیره تأمین برای افزایش مزیت رقابتی خود در طول فرایند تأمین تمرکز خود را روی مراحلی اختصاص می‌دهند که ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری و شرکت فراهم سازد. بدین ترتیب بخش­هایی با ارزش افزوده کمتر را به شرکت‌های دیگر داده و ترجیح می‌دهند خرید خارجی کنند. بدین ترتیب نقش استراتژی های همکاری بسیار تعیین کننده شده است. بعضی از نتایج این استراتژی ها به شرح زیر است:

_ کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم؛
_ کاهش هزینه های سرمایه گذاری؛
_ کاهش میزان پرداخت مالیات؛
_ کاهش هزینه لجستیک؛
_ ارائه خدمات بهتر به مشتریان؛
_ افزایش مزیت‌های رقابتی با بهره گرفتن از مزیت‌های رقابتی همکاران؛
_ بهره گیری از تجربه و دانش افراد و سازمان‌های محلی(زارع و همکاران، ۱۳۸۶).

۲-۲-۷ عوامل مؤثر در زنجیره تامین

– جاری شدن و شراکت اطلاعات بین مشتریان و تولید کنندگان

– اهداف یکسان مشتریان و تولید کنندگان

– اعتماد متاقبل بین مشتریان و تولید کنندگان

– شراکت مشتریان و تولید کنندگان در طراحی زنجیره تامین(ماکوتی، ۲۰۰۷).

۲-۲-۸ انواع زنجیره تأمین

واضح است که زنجیره های تامین به ماهیت شرکت وابسته است. انواع زنجیره تأمین در ذیل به تشریح ارائه شده است.

۲-۲-۸-۱ ساخت تجمعی برای ذخیره کردن