۲- حوزه خط مشی و راهبرد: چگونه سازمان مأموریتها و آرمان‌های خود را از طریق راهبرد روشن و متمرکز بر منافع ذینفعان که از طریق خط مشی، برنامه ها،‌ اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرآیندها حمایت شده اجرا می‌کند.

۳- حوزه کارکنان: چگونه سازمان دانش و پتانسیل های کامل کارکنان خود را به صورت فردی یا گروهی در تمامی سطوح سازمانی اداره، توسعه و به کار می‌گیرد و این فعالیت‌ها را در جهت حمایت از خط مشی و راهبرد و اثربخشی عملیات فرآیندها طرح ریزی می‌کند.

۴- حوزه شراکتها و منابع: چگونه سازمان ‌شراکت‌های خارجی و منابع داخلی خود را در جهت حمایت از خط مشی و راهبرد و کارایی عملیات فرآیندهایش برنامه ریزی و اداره می‌کند.

۵- حوزه فرآیندها: چگونه سازمان فرآیندهای خود را در جهت حمایت از خط مشی، راهبرد و رضایت کامل و افزایش ارزش برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی،‌اداره و بهبود می بخشد.

۶- حوزه نتایج برای مشتری: آنچه سازمان در رابطه با مشتریان بیرونی خود به دست می آورد.

معیارها: حوزه نتایج مشتری دو معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می‌دهد.

مدل برتری EFQM با هدف مرجعیت برای پشتیبانی جایزه کیفیت اروپا ابداع شد. اساس مدل برتری اصل مدیریت کیفیت جامع است با اینکه سازمان‌های زیادی تمایل به دریافت جایزه ندارند، اما مدیران ارشد و میانی آن ها، ۹ زمینه مدل برتری را برای انجام خود ارزیابی به کار می بندند، که در نتیجه به‌ آن ها این امکان را می‌دهد تا کاملاً موقعیت سازمان خود را درک کنند و از داده های این الگوسازی برای بهبود مستمر بهره جویند.

مدل برتری اصولاً برای کمک به مدیریت در چگونگی تغیر سازمان با بهره گرفتن از مفاهیم کیفیت جامع ایجاد شد و نه تنها به مدیران کمک می‌کند تا اثربخشی تصمیم گیری ها و قابلیت‌های رهبری خود را افزایش دهند، بلکه آنان را قادر می‌سازد تا مشخص کنند در جهت افزایش رضایت سهام‌داران، تغییرات را بر کجا متمرکز کنند.

زمینه‌های ذکر شده برای نتایج (نتایج کارکنان، نتایج مشتریان، نتایج بر جامعه و نتایج کلیدی عملکرد)، چهار هدف عملکردی هستند که سازمان برای دستیابی به موفقیت درآینده به آن ها نیاز دارد.

مدل برتری هیچگونه پیشنهادی ‌در مورد اینکه چه استراتژی ها یا برنامه هایی برای بهبود مستمر
می بایست به کار بسته شود،‌نمی دهد. مدل برتری مستقیماً چگونگی نیل به هدف را مشخص
نمی کند،‌اما نتایج خود نشان دهنده میزان عملکرد مناسب توانمند سازها است.

منابع انسانی و نتایج کارکنان،‌بیانگر وجود ساختار پاداش دهی در رویکرد EFQM است.

جریان اطلاعات،‌بخشی از مدل برتری EFQM است نتایج به عنوان جریان‌های اطلاعاتی بازخوری اصلی تلقی می‌شوند. به بیان دیگر،‌علل چهار نتیجه می بایست مشخص، ارزشیابی و اولویت بندی شوند تا مدیران بتوانند عکس العمل بهتری نسبت به آن ها نشان دهند.

۵-۱۲-۲- مدل ارزیابی متوازن

روش ارزیابی متوازن توسط دو نفر یعنی رابرت کاپلان استاد دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون از مشاوران برجسته ی مدیریت که هر دو متعلق به ناحیه ی بوستون هستند، معرفی شد. در سال ۱۹۹۰ کاپلان و نورتون، دوازده شرکت معتبر را به جهت یافتن روش های جدید ارزیابی عملکرد موردمطالعه قرار دادند. انگیزه ی این مطالعه، این اعتقاد روزافزون بود که سنجه های مالی عملکرد برای مؤسسات کسب و کار مدرن، اثربخشی کافی ندارند. شرکت‌های موردمطالعه به همراه کاپلان و نورتون متقاعد شدند که اتکاء به سنجه های مالی عملکرد، توانایی آن ها را در ایجاد ارزش، تحت تأثیر قرار داده است. تیم مطالعه، شقوق محتمل مختلفی را مورد بحث قرار داد ولی روی ایده ارزیابی متوازن به توافق رسید که مشخصه آن سنجه های عملکردی بود که سرتاسر سازمان را پوشش می‌داد- مسائل مربوط به مشتری، فرایندهای داخلی کسب و کار، فعالیت‌های کارکنان، و ملاحظات مربوط به سهام‌داران- کاپلان و نورتون این ابزار جدید را روش ارزیابی متوازن نامیدند.

سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاًً متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت‌ها مسئول انجام این ارزیابیها بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص‌های خوبی برای سنجش موفقیت شرکت‌ها بودند، چرا که مزیت های رقابتی آن عصر عمدتاًً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ی ناشی از صرفه ی مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه ی قرن بیست و یکم، اتکای شرکت‌ها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آن ها، کم رنگ شد و نارسایی سنجش های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید (نیون،۱۳۸۶،۲۸).

• • در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت‌های ارزش آفرین سازمان‌ها فقط متکی به دارایی های مشهود آن ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تأمین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی های فیزیکی اند و توانمندی سازمان‌ها در به کارگیری این دارائیهای نامشهود قدرت اصلی ارزش آفرینی آن ها را رقم می زند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی توانایی ارزیابی این دارائیهای نامشهود و انعکاس تأثیر آن ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند.

• • سنجه های مالی، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آن ها هستند، نشان دهنده ی رویدادهای تاریخی و گذشته اند. آن ها خلاصه ای از فعالیت‌های سازمان را در دوره های گذشته ارائه می‌دهند. صورت‌های مالی و ارقام مندرج در آن ها تلاش می‌کنند تا نتایج عملکرد گذشته ی شرکت را نشان دهند ولی همه ی ما می‌دانیم که بهترین نتایج عملکرد ماهانه، شش ماهه و یا حتی سالانه به هیچ وجه دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست.

• • ارزیابی های عملکرد مبتنی بر سنجه های مالی، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل مؤثر بر ارقام سود را عمده می‌کنند. در این راستا همه ی اقدامات مربوط به کاهش هزینه ها و افزایش درآمدها مثبت ارزیابی می‌شوند در حالی که بسیاری از این کاهش هزینه ها مانند کاهش برنامه های آموزشی کارکنان و توقف فعالیت‌های تحقیق و توسعه اگر چه سود شرکت را افزایش می‌دهند ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلندمدت آن را به مخاطره می اندازند. همان‌ طور که افزایش بعضی از اقلام درآمد ممکن است به قیمت از دست دادن وفاداری مشتریان در درازمدت تمام شود.

• • گزارش‌های مالی اصولاً در طبیعت خود نشان دهنده ی خلاصه و سر جمع عملیات و فعالیت‌های یک سازمان اند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش‌ها برای تصمیم گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان، غیرقابل استفاده است. کارکنان در همه ی سطوح سازمان نیازمند اطلاعات عملکرد خود هستند به نحوی که این اطلاعات با فعالیت‌های روزمره ی آن ها ارتباط پیدا کند.