بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی غیرممکن است. لکن، برنامه های توانمندسازی مبتنی بر ‌مدیریتی مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنانچه این برنامه ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد همراه نگردند، راه به جایی نخواهند برد. ‌بنابرین‏ نظریه اهمیت این دو در موفقیت برنامه های توانمندسازی به تشریح آن ها پرداخته می‌شود.

عدم تمرکز قدرت ـ به منظور توان‌افزایی، سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدین صورت که تعدادی تیم یا گروه ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده تا از طریق ارتباطات و تصمیم‌گیری‌های مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیت‌ها به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کند.

از مزایای عمده عدم تمرکز ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتر در اجرای برنامه ها، استفاده بهینه از منابع و کاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشید (هداوند و صادقیان، ۱۳۸۹: ۵۶-۵۵).

پاداش مبتنی بر عملکرد ـ پاداش‌ها به ویژه آن هایی که همراه با تحسین و قدردانی مدیران عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آن ها را برمی‌انگیزاند تا از توان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند.

۲-۱-۱-۱۴- سازه‌های اثربخش در توان‌افزایی کارکنان

مدل سازه‌های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای کلی با واسط و بازده طراحی شده است. همچنین سه عامل سوق‌دهنده، بازدارنده و انگیزشی متغیرهای سه‌گانه فوق را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

۱- متغیرهای علّی

متغیرهایی هستند که در فرایند برنامه های توانمندافزایی و نتایج حاصل از آن به طور مستقیم اثر می‌گذارند. مهمترین متغیرهای علّی را می‌توان به چهار دسته تقسیم کرد:

الف) تغییر نگرش: نوع نگرش سازمان به بهسازی منابع انسانی می‌بایست تغییر کند. سازمان باید همواره به دنبال کشف استعدادها و مهارت‌های کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تا توانایی هاشان بروز دهند تسری یابد. در چنین شرایطی است که می‌توان انتظار داشت چالش هایی چون فقدان قدرت را به توانمندی، دستورپذیری را به پا پیش نهادن برای انجام کار ما کمیت را به کیفیت و کمیت و دیگری مسئول است را به همه مسئولند تبدیل کرد.

ب) مسئولیت‌پذیری: سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف بر عهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئولیت کنند. لازمه این کار، آن است که سازمان دارای افکار مثبت بوده و در قبال ایده های جدید کارکنان، ضمن انعطاف‌پذیری آمادگی پذیرش دیدگاه های تازه را نیز داشته باشد. اجرای آموزش های مؤثر در زمینه تصمیم‌گیری‌های گروهی، تقویت مهارت‌های ارتباطی در قالب های گروهی، تقویت مهارت های برنامه‌ریزی و نهایتاًً شیوه قدردانی از کوشش های سازمانی می‌تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت‌پذیری فردی و سازمانی در پی داشته باشد.

ج) حرکت از تمرکز به عدم تمرکز: به منظور توان‌افزایی، سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. تمرکز فرصت مدیران را برای غنی‌سازی شغل محدود می‌کند سازمان باید تیم یا گروه ایجاد کند تا از طریق ارتباطات و تصمیم‌گیری‌های مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیت‌ها به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کنند.

د) تأمین منابع مالی: پیاده‌سازی برنامه های توانمندسازی مستلزم تأمین منابع مالی است بدون سرمایه لازم، ادامه برنامه های بهبود عملکرد با شکست مواجه می‌شود(یوکل و بکر، ۲۰۱۲: ۲۱۳).

۲-متغیرهای واسط

متغیرهای واسط به طور عمومی به شرایط کلی سازمان و به طور خاص به وضع جاری آن اشاره دارد. این متغیرها را می‌توان سازنده سازه اصلی برنامه های توانمندسازی محسوب کرد. هنگامی که شرایط و عوامل تواناسازی را فراهم می‌کنیم این سؤال مطرح می‌شود که با توجه به شرایط، چگونه این فرایند را اجرایی کنیم؟ و چه راهبردی را به کار بریم تا این فرایند محقق شود؟ بررسی چهار متغیر که از آن تحت عنوان کمی متغیر واسط یاد می‌کنیم ‌به این سؤالات پاسخ خواهد داد.

الف) سهیم کردن کارکنان در اطلاعات: اساس توانمندسازی کارکنان برنامه های سهیم کردن آنان در اطلاعات مربوط به عملکرد شغلی، برنامه ها، اهداف و استراتژی هاست. انتظار داشتن از کارکنان به همکاری در موفقیت سازمان بدون اینکه آن ها به اطلاعات عملیاتی اساسی دسترسی داشته باشند، مشکل است. با وجود اینکه به نظر می‌رسد سازمان ها تلاششان را در این زمینه بیشتر کرده‌اند، اما هنوزآن را به عنوان یک فرصت ترسناک برای تسهیم اطلاعات شغلی با کارمندان می‌دانند (لاولر و همکاران^[۴۸]،۱۹۹۸،به نقل از یوکل و بکر:۲۱۵،۲۰۱۲).

ب) تعیین قلمرو خودگردانی: می‌توان با تعریف وظایف، خودمختاری کاری ایجاد کرد. تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدف ها، نقش ها، ارزش ها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می‌دهند و از توان‌افزایی حمایت می‌کنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می‌کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قید و شرط و حدود، سبب بی‌نظمی در سازمان می‌شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می‌شود (هداوند و صادقیان، ۱۳۸۹:۵۶).

ج) شکل‌دهی تیم‌های خودگردان: یکی دیگر از برنامه های افزایش توانمندسازی کارکنان، استفاده از تیم‌های خودگردان است. ایجاد تیم‌ها، مستلزم تغییرات ساختاری بیشتری در سازمان است. برخلاف واحدهای کاری سنتی که مدیر، معمولاً همه تصمیمات کلیدی را می‌گرفت، اعضای تیم‌های خودگردان، تعیین می‌کنند که چگونه وظیفه خود را انجام دهند (یوکل و بکر، ۲۰۱۲: ۲۰۶). تیم‌های توانمند بهره‌ورتر و فعال‌تر از تیم‌های کاری سنتی هستند و سطوح بالاتری از رضایت شغلی و تمایل به ارائه خدمات بیشتر به مشتریان دارند.

د) مدیریت توانمند: در فرایند، توانمندسازی کارکنان، مدیر نقش حلقه اتصال را دارد. برای توانمند کردن کارکنان، مدیران باید محیط کار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف، اطمینان داشته باشد و احساس توانمندی را با برگزاری گردهمائیهای دوره‌ای، به منظور پرورش دوستی در میان کارکنان افزایش دهند. مدیران از طریق برانگیختگی احساسی، نه فقط در جایگاه سردسته تشویق کنندگان، با ایراد سخنرانی‌های پرجاذبه و شاد نگهداشتن جو سازمانی، همچنین با سرمایه‌گذاری روی بعضی اصول از قبیل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خودمدیریتی، دادن امتیاز و بازخورد، که باعث هیجان می‌شوند، به توانمند شدن کارکنان کمک کنند. (عبدالهی، ۱۳۸۵: ۴۰).

۳-متغیرهای بازده

متغیرهای وابسته‌ای هستند که آثار و پیامدهای دو متغیر علّی و واسط را منعکس می‌سازند. خلاقیت، آینده‌نگری، تمرکز بر روی کار، انعطاف‌پذیری، بهبود ارتباطات، مسئولیت‌پذیری، کاهش تشنج و استرس در محیط کار، بهبود ساختار سازمانی، ایجاد جو اعتماد، اطمینان در سازمان رویکرد به کارهای گروهی، جانشین‌پروری برای مشاغل و نهایتاًً افزایش توان مدیریتی و سرپرستی کارکنان را می‌توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده برشمرد (هداوند و صادقیان، ۱۳۸۹: ۵۷).

۴-عوامل سوق‌دهنده