۴۰

– آخرین دلیل مربوط به می شود به موضوع ” تغییر “، در هر نوع تغییر افراد در شروع کار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشارکت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می‌توانند به انواع پرسشهایی از قبیل اینکه: چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر کند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر کنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانیهای اطلاعاتی خود به حداقل رسانند.

‌بنابرین‏، مشارکت دادن در اطلاعات:‌

الف) اولین کلید در توانمندسازی آدمها و سازمان‌ها است.

ب) به آدمها امکان می‌دهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.

ج ) در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می‌کند.

د) طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می‌دارد.

ه) به افراد کمک می‌کند که بیشتر مسئول باشند.

و) افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان (سهام‌داران) عمل کنند.

* با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد کنید (ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید).

از دیدگاه مکتبهای مدیریتی، ‌خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل یا خود مختاری بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که برعهده فرد است باشد. بین آزادی عمل و اختیارات اعطا شده به فرد بایستی تعادل و تناسب باشد. خود‌مختاری بایستی، خلاقیت، خود شکوفایی، خود کنترلی و استقلال فکر و عمل را به دنبال داشته باشد. از این منظر می توان به دیدگاه بلانچارد و همکارانش اشاره کرد. آنان عقیده دارند که ‌تعیین حدود خودمختاری مغایرتی با ساختار سازمانی ندارد اما بایستی به گونه ای عمل کرد که دربند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار می‌تواند به مثابه رهنمود یا راهنمایی باشد که افراد را به مقصد می رساند، تعیین حدود این خاصیت را دارد که انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می‌کند،‌این امر سبب می شود که انرژی انسان‌ها جهت و قدرت تاثیر داشته باشد.(بلانچارد و دیگران، ۱۳۷۹، ۶۵)

۴۱

در ساختار سلسله مراتبی، رفتار افراد از طریق قوانین، مقررات، رویه ها و دستورالعمل ها مشخص می شود و باید ها و نبایدهای کاری را تعیین می‌کنند. در توانمندسازی، ‌ساختار سازمانی مقصد و شکل متفاوتی دارد. ساختار، ‌‌در مورد میزان و درجه ای که اعضای تیم می‌توانند با استقلال و خود مختاری عمل کنند آگاهی می‌دهد. در فرایند توانمندسازی هدف از ایجاد ساختارها، مطلع کردن کارکنان از حیطه و حوزه ای که می‌توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل کنند.(بلانچارد و دیگران، ۱۹۹۹‌).

مرزها در فرهنگ توانمندسازی، ‌تصویری از چشم انداز، اهداف مشارکتی و همکاری ارائه می‌دهد. درجه آزادی عمل از طریق این مرزها مشخص می شود، ‌اعضای تیم می‌توانند ‌در مورد آنچه که باید انجام دهند و همچنین ‌در مورد چگونگی انجام آن تصمیم بگیرند. چنانچه برای هدایت افراد، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند در همان مراحل اولیه ،‌به سرعت دچار نومیدی و واخوردگی شدید می‌شوند. در هر حال در فرایند توانمندسازی، ساختار مسطح باشد یا بلند، به افراد اجازه می‌دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند. بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود را اندیشیدن به کارهایی که افراد باید انجام دهند، رفع ابهام از آن ها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانایی‌های خود برای رسیدن به هدف می‌داند.

انواع مرزهای توانمندسازی:

بلانچارد و همکارانش در این باره می نویسند که :

• باید بین مرزهای توانمندسازی و مرزهای سلسله مراتبی فرق قایل شویم. مرزهایی که در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آن ها آشنا هستند کارهایی را که افراد نباید انجام دهند متذکر می‌شوند. در نظام سلسله مراتبی کاری انجام نمی شود مگر آنکه تأیید و امضای آن پیشاپیش گرفته شود. در توانمندسازی محدوده فعالیت آزاد افراد برای کار و تصمیم گیری مشخص می شود. این مرزها باعث جهت دادن به فعالیت‌ها و تشویق افراد به گرفتن تصمیم مسئولانه می‌گردد. مثلاً گفته می شود “هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد کنید”. این دستور سبب هدایت کار می شود و به هیچ وجه جلو تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضرورت نمی گیرد.

۴۲

• • باید به افراد تفهیم شود که قرار نیست آن ها در همین شروع کار و یک باره تمام تصمیم های مربوط به شرکت را بگیرند. اعضای گروه ها و سرپرستان، اغلب دچار توهم می‌شوند که هدف از توان افزایی این است که آن ها در تمام تصمیم های مربوط به شرکت مشارکت کنند که البته این تصور نادر است.

• • تصمیم‌های مهم در اصل دو دسته اند: ‌تصمیم‌های راهبردی و تصمیم‌های عملیاتی. تصمیم‌های راهبردی در حیطه اختیار رهبری ارشد سازمان است و تصمیم‌های عملیاتی در حیطه اختیار اعضای گروه هاست.

• • اهداف و دورنمای کلی سازمان را در برابر دیدگان افراد روشن کنید تا به اهمیت و معنای کار خود پی ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببینند.

• • بین آرمان‌های فردی و سازمانی تعادل ایجاد کنید و آن ها را با واقعیت موجود سازمان مرتبط سازید.

• پس از حصول تفاهم بر سر هدف، ارزش‌ها و تصویر بیرونی سازمان باید در سرتاسر سازمان، نوعی وحدت و تعهد ایجاد شود.

راه های ایجاد افزایش روحیه و عملکرد مثبت در بین کارکنان:

کن پلانچارد در کتاب روش مدیریت ویل دان نشان می‌دهد که چگونه به جای ایجاد شرایطی که باعث تضعیف روحیه افراد می شود، روی عمل مثبت تأکید کنیم و رفتارهای منفی را دوباره هدایت کنیم که در واقع بهترین وسیله برای افزایش بهره وری در محیط کار است و مدیران می‌توانند از آن استفاده نمایند. در این میان نکات ذیل را می توان به ‌عنوان راهکار بیان نمود:

۴۳

• • اگر نمی خواهید رفتارهای ضعیف را تشویق کنید. برای آن وقت زیادی صرف نکنید و انرژی را به جای دیگری انتقا دهید.

• • وقتی اشتباهی رخ می‌دهد، انرژی را دوباره هدایت کنید.

• • اشتباه و مشکل را هر چه زودتر، به طور واضح و بدون سرزنش بگوئید. اثرات منفی آن را نشان دهید. برای روشن کردن وظیفه، خجالت نکشید. به جزئیات وظیفه رجوع کنید. مطمئن شوید که تفهیم شده است. اطمینان و اعتماد دائمی خود را به فرد نشان دهید.

• • تشویق برای پیشرفت، هدف تکان دهنده ای است.

• • در مقابل کارهایی که کاملاً درست یا تقریباً درست انجام داده‌اند به طور خاص رفتار کنید. احساس مثبت خود را برای کارهایی که آن ها درست انجام داده‌اند، نشان دهید. آن ها را به ادامه انجام کارهای درست تشویق نمائید.

• • باید روی عمل مثبت تأکید کنید، منفی ها را حذف نمایید و با عبارات مثبت آن ها را محکم کنید.

• همیشه پیشرفت را تحسین کنید.

جمع بندی کلید دوم:

پس برای تعیین محدوده خود مختاری بایستی نکات ذیل را در نظر گرفت و بدان عمل کرد:

– مقصود. فرد در چه حرفه ای مشغول به کار است.

– ارزش‌ها. رهنمودهای عملیاتی فرد چه هستند.

– هدفها. چگونه، چه وقت، کجا و به چه طریقی کارهای خود را انجام می‌دهد.

– نقش‌ها. چه کسی چه نقشی را ایفاء می‌کند.