۱-۷-۵ تصمیم‌گیری

تصمیم گیری، اصلی ترین و مهمترین مسئولیت و مهارت یک مدیر است. تصمیم گیری، یعنی ارزیابی راه حل‌های موجود با معیارهای مختلف و انتخاب بهترین گزینه.

فصل ۲

ادبیات و پیشینه تحقیق

۲-۱ مقدمه

در اولین مرحله از طرح متدولوژی عارضه یابی ، اقدام به بررسی ادبیات موجود در زمینه مدل و روش های شناخت ، ارزیابی، ممیزی، عارضه یابی، آسیب شناسی و تشخیص مسایل و مشکلات سازمانی شد. هدف از این بررسی شناسایی و معرفی روش تحقیق و تعیین میزان قابلیت مدل برای استفاده در فرایند تدوین متدولوژی مناسب عارضه یابی بود. در جریان این بررسی تعداد زیادی روش ها و ابزارهای عارضه یابی و تشخیص مسایل سازمانی مورد شناسایی قرار گرفت که هریک بسته به ماهیت و شرایط استفاده ،دارای نقاط قوتی بود که کاربرد آنهارادر جای خود توجیه پذیر می ساخت، لذا در این مرحله پس از مطالعه اجمالی روش های شناسایی شده با توجه به نیاز های خاص متدولوژی عارضه یابی موردنظر، تعدادی از روش ها به عنوان متدولوژی های اصلی انتخاب و مبنای مطالعه دقیق و تفصیلی قرار گرفت.

۲-۲معیارهای انتخاب و متدولوژی های انتخاب شده

در بررسی دقیق روش های عارضه یابی مشخص می‌گردد تنها تعداد انگشت شماری از آن ها را می توان به عنوان متدولوژی مد نظر قرار داد، چرا که بسیاری روش ها جنبه تکنیک داشته (مانند نمودار پارتو، روش دلفی، روش طوفان مغزی) و می توان آن ها را به عنوان ابزار در مراحل مختلف فرایند شناخت و عارضه یابی سازمان به کار گرفت. نکته دیگر آنکه بعضی روش ها (مانند مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، ۷s مکنزی و زنجیره ارزش پورتر) تنها جنبه مدل و رویکرد قابل استفاده در سطح بسیار کلان را داشته، اما فاقد روش یا ابزاری برای دقیق شدن در سطوح تفضیلی هستند، لذا با این پیش فرض که متدولوژی های انتخاب شده باید:

لزوماًً مبتنی بر مدلی تعریف شده از سازمان بوده تا امکان نگاه جامع به شرکت ها را فراهم آورد

گذشته از ابعاد ساختاری، جوانب عملکردی و نتایج فعالیت های یک سازمان را در بر داشته باشد

متدولوژی های عارضه یابی و تشخیص مسائل سازمانی از آن ها قابل استخراج باشد،

چهار متدولوژی زیر انتخاب گردید:

مدل شناخت برتری سازمانی[۱] (CED)

مدل بنیاد اروپایی کیفیت [۲](EFQM)

مدل ارزیابی متوازن [۳](BSC)

مدل کاهش استراتژیک هزینه و بهبود عملکرد[۴] (SCR & PI)

که در این مقاله ضمن بیان اجمالی هر یک از متدولوژی های مذکور،نقاط قوت و ضعف آن ها بر اساس معیارهای مشخصی ذکر خواهد شد.در ادامه به طور اجمالی به معرفی هر یک از متدلوژی های فوق می پردازیم.

۲-۲-۱ مدل شناخت برتری سازمانی

اولین گام یک شرکت در راه نیل به برتری و توفق سازمانی، شناسایی و درک موقعیت است، ‌به این معنی که شرکت کجاست (وضع موجود) و می‌خواهد کجا باشد (وضع مطلوب). مدیران در فرایند ارزیابی عملکرد، وضع موجود (عملکرد) را با وضع مطلوب (برنامه) مقایسه می‌کنند و بر اساس این مقایسه، به برنامه ریزی مجدد (تصحیح) مبادرت می‌کنند. ‌بنابرین‏ لازم است مدل و نقشه ای برای شناخت درجه برتری یک شرکت (و یا فقدان آن) و بیان چگونگی نیل به برتری سازمان و یا حفظ آن، به کار گرفته شود.

مدل مبنای “شناخت برتری سازمانی”(CED) شرکت را از سه بعد زیر مورد بررسی قرار می‌دهد:

الف) حوزه های تخصصی[۵]

در بعد حوزه های تخصصی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله در ۶ جنبه اصلی سازمان که حوزه های اصلی فعالیت یک شرکت هستند مطرح می شود:

۱-منابع انسانی ۲- مدیریت مالی ۳- عملیات ۴- بازاریابی ۵- تحقیق و توسعه

۶-ستاد مشترک

ب) چشم اندازها [۶]

در این چشم اندازهای سه گانه ای که شرکت می‌تواند تفکر نسبت به خود داشته باشد، طرح و معیارهای شناخت برای هر حوزه، تحت هر چشم انداز ارائه می شود.

اثر بخشی[۷]: معیارهای اثر بخشی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله را در وضعیت موجود بررسی می‌کنند.

انعطاف پذیری[۸]: معیارهای انعطاف پذیری به توان انتقال و تطبیق پذیری شرکت، به تبع تغییرات کوتاه مدت پرداخته، توانایی شرکت را در مواجهه با دگرگونی های پیش‌بینی نشده (از نوع کوتاه مدت) مدنظر قرار می‌دهد.

توسعه[۹]: معیارهای توسعه به استراتژی های شرکت توجه دارند که اگر خوب فرموله شده باشد، توان رشد سود آور در آینده را برای شرکت فراهم می آورند، یعنی آنچه که شرکت امروز انجام می‌دهند تا از درستی و قوت کسب و کار خود در ۲ یا ۵ یا ۱۰ سال دیگر مطمئن شود.

ج) جهت گیری ها[۱۰]: شرکت می‌تواند ۴ جهت گیری متفاوت بر اساس دو پارامتر “داخلی یا خارجی” و “تدافعی و تهاجمی” داشته باشد. اگراقداماتی که شرکت انجام می‌دهد تحت نفوذ عوامل در کنترل مستقیم خود باشد، “داخلی” و اگر تحت نفوذ عمده از سوی عوامل خارج از کنترل مستقیم باشد، “خارجی” در نظر گرفته می شود. اگر اقدامات به منظور افزایش قدرت و پیروزی در چالش باشد، “تهاجمی” و اگر با قصد کاهش مشکلات و عوارض،پشت سر نهادن تهدیدها، کاهش یا حذف نقاط ضعف و نقصان ها و مقابله با محدودیت ها انجام شود، جهت گیری شرکت “تدافعی” خواهد بود.

ترکیبات چهار گونه این دو نوع جهت گیری به شرح زیر خواهد بود:

تهاجمی داخلی[۱۱] (این رویکرد در پی بهینه سازی منابع موجود است).

تدافعی داخلی[۱۲] (این رویکرد در پی حل مشکلات و رفع نقاط ضعف است).

تدافعی خارجی[۱۳] (این رویکرد در پی آگاهی از وضعیت رقبا و محیط است).

تهاجمی خارجی [۱۴] (این رویکرد در پی ایجاد فرصت های جدید است).

۲-۲-۲ مدل تعالی EFQM

آیا سازمان های ما، توان رقابت در فضای تجارت جهانی را دارند؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم؟سازمان ما چگونه باید باشد تا در رقابت، پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما با یک سازمان سرآمد در مقیاس جهانی چیست؟ این ها همان سوالاتی است که در کشورهای صنعتی و پیشرفته امروز، سال ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی، مطرح شد.کشورهایی نظیر ژاپن، آمریکا و کشورهای اروپایی، این سوالات را طرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موفق و سرآمد ارائه کنند، سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می‌کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانهاست.

به الگویی که از این سازمان‌ها ارائه گردید، مدل درآمدی کسب و کار[۱۵]می‌گویند که به ادعای بسیاری از صاحب نظران، نقش اساسی در جهت گیری صحیح سازمان های تجاری در این کشورها داشته است (گرچه حوزه عمل بعضی از این مدل ها وسیع تر از حوزه تجارت است و مثلا ًدر حوزه های آموزش و بهداشت نیز استفاده می شود). این مدل ها، الگویی از یک سازمان ارائه می‌کنند که در ایده و عمل، سرآمد سازمان های دیگر است و نشان می‌دهد برای رشد وسرآمدی، چه تغییراتی در اجزاء سازمان باید انجام شود

مدل سرآمدی EFQM، به عنوان چارچوب اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان ها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آن ها دست یابد.

در یک نگاه کلی، مدل سرآمدی کسب و کار EFQM شامل پنج جزء اصلی است که در شکل (۱) این پنج جزء و ارتباط آن ها با یکدیگر مشخص شده است.

۱-Introduction to Business Model

مفاهیم بنیادین سرآمدی عبارتند از:

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...