این مقیاس­ها، مقیاس­های داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پیگیری، درک، پیش ­بینی و بهبود عملکرد منابع انسانی سازمان و پیش ­بینی ادراکات­شان مورد استفاده واقع می­شوند. با توجه هدف سازمان، چند نمونه از این مقیاس­ها ممکن است شامل موارد زیر شوند:

دستاوردها

تقابل نیازمندی­های شایستگی با شایستگی­های موجود، بهره ­وری، میزان موفقیت آموزش و توسعه در دستیابی به اهداف، جوایز و تقدیرهای بیرونی

انگیزش و مشارکت

مشارکت در تیم­های بهبود، مشارکت در نظام پیشنهادها، میزان آموزش و توسعه، مزایای قابل سنجش کار تیمی، قدردانی از افراد و تیم­ها، میزان ‌پاسخ‌گویی‌ به نظرسنجی­ های کارکنان

رضایت

نرخ غیبت و بیماری، نرخ حوادث، شکایات، روندهای جذب و استخدام، ترک خدمت و وفاداری کارکنان، اعتصابات، میزان ااستفاده از تسهیلات و مزایای سازمان(افخمی، ۱۳۹۱).

۴- مدل سرمایه ­گذاری در منابع انسانی(آی. آی. پی^[۴۲])

این مدل در دهه ۱۹۹۰ با هدف ایجاد یک معیار پایه برای ارتقاء کیفیت آموزش و توسعه سازمان­ های دولتی و خصوصی انگلستان ارائه گردید و با استقبال وسیعی در دنیا مواجه شد. هر سازمانی که تمایل دارد کارکنان خود را از همه سطوح سازمان، مشارکت دهد تعهدی بسیار به شرکت و مشتریان آن داشته باشد، آمادگی دارد که یک سرمایه گذار شود. استاندارد سرمایه گذاران در منابع انسانی، بزرگترین جایزه برای یادگیری و توسعه در انگلستان محسوب می­ شود. در حال حاضر بیش از ۲۵۰۰۰ سازمان در سراسر دنیا در کشورهایی مثل استرالیا، دانمارک، فرانسه، سوئد، هلند، مصر، زلاندنو و امارت متحده عربی به طور رسمی به عنوان سرمایه گذاران در منابع انسانی شناخته ‌شده‌اند. سازمان­هایی که متقاضی احراز این گواهینامه هستند – بدون توجه به بخش، اندازه و محل سازمان و زمان – می ­توانند اقدام به ارزیابی خود با توجه شاخص­ های ارائه شده نمایند و یا از طریق تماس با یکی از مراکز مربوط به آی. آی. پی درخواست ارزیابی نمایند. سازمانی که بتواند نشان دهد که استراتژی­ های توسعه کارکنانش، عملکرد سازمان را بهبود بخشیده و نیروی کاری مؤثر، با انگیزه و متعهد ایجاد کرده ­اند، برنده جایزه می­ شود. این مدل، همان‌ طور که در نمودار ۲-۴ مشاهده می­ شود، سه اصل و ده معیار دارد.

راهبرد کسب و

کار

۱

برنامه ریزی

طراحی استراتژی های بهبود عملکرد سازمان

بازنگری

ارزشیابی تاثیرها بر عملکرد سازمان

بهبود مستمر

۱۰

استراتژی یادگیری

و توسعه

۲

اندازه گیری

عملکرد

۹

استراتژی مدیریت

منابع انسانی

۳

بهبود

عملکرد

استراتژی رهبری

و مدیریت

۴

اقدام

انسجام اقدامات بهبود عملکرد سازمان

۵

اثربخشی مدیریت

۸

یادگیری و توسعه

۷

مشارکت و

توانمند سازی

۶

قدردانی و پاداش

نمودار۲- ۴- مدل سرمایه ­گذاری در منابع انسانی منبع: www.investorsinpeople.co.uk/2005

هر سازمانی با هر اندازه و در هر حوزه­ای از فعالیت، می ­تواند خود را با چارچوب آی. آی. پی ارزیابی کند و رسیدن به سطح معینی از توسعه برای سازمان جهت شروع فرایند ارزیابی الزامی نیست. ویژگی آی. آی. پی حمایت از رویکردی توسعه­ای و گام به گام برای انجام ارزیابی است و در فرایند ارزیابی به طور مداوم به سازمان بازخورد داده می­ شود و در هر بازخورد، سازمان می ­تواند منابع بیشتری را به حوزه ­های بهبود تخصیص دهد. ‌به این ترتیب، سازمان فرصت می­یابد تا بهبود خود را ملاحظه کرده و پیشرفت خود را به سوی تحقق اهداف مدل مشاهده نماید.( www.investorsinpeople.co.uk/2005).

۵- مدل تعالی عملکرد تنسی

مرکز تعالی با تلاش مشترک دفتر فرماندهی ایالت تنسی و جامعه بازرگانی منطقه و دپارتمان توسعه اقتصادی از سال ۱۹۹۳ ایجاد شد. مأموریت‌ این مرکز حرکت دادن به تعالی سازمانی تنسی و هدف آن توسعه پایدار اقتصادی منطقه با گسترش فهم و استفاده از معیارهای بالدریج در تعالی عملکرد، است.

برنامه جایزه تعالی مرکز تنسی برای تقدیر از سازمان­ها و همچنین حمایت و ایجاد فرصت­های آموزشی به سازمان­هایی متقاضی ‌بر اساس معیارهای تعالی عملکرد که مطابق با معیارهای تعالی بالدریج ‌می‌باشد در چهار سطح شامل سطح ۱ یا سطح ایجاد توجه، سطح ۲ یا ایجاد تعهد، سطح ۳ یا سطح دستیابی و سطح ۴ یا سطح متعالی، اجرا می­گردد (http//: www.tncpe.org).

۶- مدل استاندارد توسعه گر منابع انسانی^[۴۳](پی، دی. اس) این الگو در کشور سنگاپور در سال ۱۹۹۷ برای بهبود و توسعه منابع انسانی این کشور به وجود آمد و دارای ۳ اصل و ۱۱ بعد است که عبارتند از:

۱- اصل تعهد: سازمان یک تعهد را از طریق عالی­ترین مقام سازمان در جهت توسعه کارکنان ایجاد می­ کند و از جمله شاخص­ های آن عبارتند از: مشخص کردن اهداف سازمان و بعد نیازهای آموزشی افراد – طرح جامعه آموزشی – طراحی مسیر پیشرفت شغلی – تخصیص منابع و امکانات لازم برای واحدی که مسئول اجرای نظام آموزشی است.

۲- اصل اجرا: اجرا کردن برنامه ­های منابع انسانی در سازمان که شامل سه بعد است: الف) ارتباطات: راجع به وجود، ماهیت و اهداف فعالیت­های منابع انسانی که در واحدها چه اندازه اطلاع رسانی شده است ب) آموزش توجیه: آشنایی فرد با شغل و اینکه چگونه فردی می ­تواند کار را انجام دهد تا سرانجام اهداف سازمان تحقق یابد. پ) نظارت و طرح: در این قسمت بررسی می­ شود که تمامی امکانات و منابع لازم و همچنین تعهد کارکنان نسبت به طرح آموزش تحقق یافته است یا خیر.

۳- اصل پیگیری: عبارت است از مطابقت دوره با سیاست سازمانی و شامل شاخص­ هایی است که عبارتند از: بازبینی قبل از انجام فعالیت­های منابع انسانی – بازبینی پس از انجام فعالیت­های منابع انسانی- بازخورد (home.clara.net/charterads//iip staff plesentation may 2002 ).

۷- مدل محیط کار عالی^[۴۴]

انجمن بین ­المللی مدیریت منابع انسانی آمریکا هر سال به ۱۰۰ شرکت برتر دنیا که رویکردهای خلاقانه و نوآورانه­ای را برای ایجاد اعتبار، احساس افتخار، صمیمت، انصاف و احترام در درون محیط کاری­شان اجرا کرده ­اند، جوایزی را تخصیص می­دهد، و در مجله فورچون ۱۰۰ معرفی می­ کند. نکته قابل توجه در این مدل، این است که دو سوم امتیاز، مبتنی بر نظرات کارکنان و یک سوم امتیاز، مبتنی بر پاسخ­های کارفرمای مربوطه است. این جایزه در سطح شرکت­های کوچک و متوسط امریکا و کشورهای دنیا برگزار می­ شود. ابعاد و معیارهای این مدل همان‌ طور که در نمودار ۲-۵ مشاهده می­شوند به شرح زیر هستند(قلیچ­لی،۱۳۸۶، ۱۷۹):

عدم غرض ورزی

انصاف

عدالت

محیط کار عالی

صمیمیت

جمع گرایی

یکدلی

محیط خوشایند کار

شغل

افتخار

سازمان

تیم

نمودار ۲-۵- مدل محیط کار عالی (قلیچ­لی، ۱۳۸۶، ۱۸۰)

۸- مدل جوایز بهترین­ها