-کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.

-کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می‌کنند.

-کارکنان توانمند می‌توانند منبع بزرگی از اندیشه‌های خدماتی باشند.

۲-۱-۱۰)موانع توانمندسازی

اجرای برنامه های توانمندسازی بسیار دشوار است . بسیاری با آگاهی از هزینه هایی که برای کنترل های بسیار زیاد می پردازند، ‌به این باور رسیده اند که اگر بعضی از این کنترل ها برداشته می شدند حجم عظیمی از نیروهای مثبت در جهت خدمت به سازمان آزاد می شدند. در حالی که در موارد زیادی این اتفاق افتاده است، بسیاری از تلاش های ما برای تفویض مسئولیت بیشتر به افراد مورد استقبال قرار نگرفته و با مقاومت رو به رو شده اند. (وتن و کمرون، ۱۹۹۸: ۳۸۱)

برخی از موانع اجرای توانمندسازی عبارتند از:

-حاکم بودن ساختار رسمی ‌و سلسله مراتبی

-پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر

-نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبک‌های مدیریت و رهبری نامناسب

-فقدان مهارت‌های لازم در کارکنان

-تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم های پرسنلی غیرهماهنگ

-تشنج و استرس در محیط کاری (ساجدی و همکار، ۱۳۸۶ :۶۵)

وتن و کمرون (۱۹۹۸) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند. نگرش های مدیران را می توان در سه طبقه سازماندهی کرد:

الف)نگرش های مدیران ‌در مورد زیردستان: مدیرانی که از توانمندساختن دیگران خودداری می‌کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام دادن کار موردنظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند، آن ها بیش از توان خود مسئولیت دارند وقادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند. آن ها احساس می‌کنند مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان. استدلال این است که علاقمندم که افرادم را توانمند سازم، اما آن ها مسئولیت نمی پذیرند.

ب)فقدان امنیت شخصی: بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند، تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیزکار را از دست بدهند. آنان به سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش، دوست ندارند اسرار تجارت خود را به دیگران بگویند. استرس این است : به توانمند کردن دیگران علاقمندم، اما هنگامی که این کار را می کنم، آنان یا کار را خراب می‌کنند یا اینکه می کوشند افتخارتام کار را به خود اختصاص دهند.

ج)نیاز به کنترل دیگران: مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند. به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل، به آشفتگی، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد. استدلال این است : به توانمندسازی افراد علاقمندم، اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد.(عبداللهی و همکار، ۱۳۸۵ : ۲۵ )

علاوه بر موارد فوق کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمندسازی نیروی انسانی می دانند. فرهنگ بوروکراسی (دیوان سالاری) که شامل لایه‌های چند سطحی از سلسله مراتب می شود مانع تغییر است. این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طریق دستورات سنتی قوی از بالا به پایین یک بینش قابل اعتماد برای آینده، تفکر کوتاه مدت مدیریتی و فقدان حمایت مدیریت از تغییر تأکید دارد.

۲-۱-۱۱)اصول توانمندسازی

۱-برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگی های خاصی دارد.

۲-توانمندسازی در خدمت یک هدف است: توانمندسازی وسیله ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می‌کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا می بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند.

۳-توانمندسازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که در حال اجراست.

۴-توانمندسازی وقتی خوب عمل می‌کند که مبتنی بر ارزش‌ها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری به دست می‌آید که مدیران مقبول کارکنان باشند.

۵-اعتماد و توانمندسازی دو نکته کلیدی محسوب می‌شوند: با تسخیر افکار و روان کارکنان می توانید مشارکت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم کرده، وفاداری و تلاش‌های آنان را مضاعف کنید.

۶-مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان باید توانمند شوند.

۷-با تعریف مرزهای کاری می توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد. با حذف موانع شرایط این کار فراهم می شود.

۸-ارتباطات و اطلاعات شریانهای حیاتی توانمندسازی هستند.

۹-آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقای سطح عملکرد آماده سازید.

۱۰-مربیگری و روان سازی بیش از کنترل و نظارت مؤثر است، به ویژه وقتی می خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید.

۱۱-قدردانی از افراد برای موفقیت‌های آتی لازم است. از آنان خالصانه تشکر کنید تا رفتارهای دلخواه تقویت شود.

۱۲-توانمندسازی فرآیندی دشوار و مستلزم صرف وقت است، چون به سادگی نمی توان باورها، خطی مشی ها، روش های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد.( سیروس آقایار، ۱۳۸۵: ۴۲)

۲-۱-۱۲)الزام های موردنیاز در فرایند توانمندسازی کارکنان

به منظور توانمندسازی کارکنان در سازمان ها فقط تلاش فردی یا گروهی کافی نمی باشد. بلکه عوامل کلانی مانند ساختار، ارزش‌ها و غیره همه با هم باید رفتارهای فردی و گروهی را در این راستا ترغیب و تقویت نمایند. برخی از این الزام ها :

۱-مشخص بودن اهداف، مسئولیت ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیت ها و شرح وظایف خود، هدف و مأموریت‌ سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.

۲-غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوی شغلی آن ها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.

۳-روحیات و تعلق سازمانی: به منظور براورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و در جهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه‌های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آن ها واگذار شده است را دارند.

۴-اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.

۵-تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می‌دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی درسازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آن ها می‌تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.