یکپارچه کردن برنامه های توسعه شغلی کارکنان

یک رویکرد یکپارچه متمرکز بر شناسایی و نگهداشت استعدادها، باید به وسیله راه حلهایی که می‌توانند برنامه توسعه و مسیر شغلی کارکنان را با برنامه های جانشین پروری کلی سازمان مرتبط کنند،‌ پشتیبانی شود. ( جوانمرد ، ۱۳۸۰ )

تشویق برنامه های توسعه پیشگیرانه و قابل پیگیری

مدیریت جانشین پروری مؤثر به سازمان هایی اشاره می‌کند که برای توسعه، فرصت ها و پیشنهادهای پیشگیرانه‌ای را ارائه می‌کنند که می‌توانند آمادگی داوطلبان برای مشاغل آینده را افزایش ‌دهند‌. با مرتبط کردن یادگیری و توسعه با جانشین پروری و توسعه شغلی، سازمان ها می‌توانند تاثیر مثبتی برای پرورش استعدادهای در دسترس به منظور رویارویی با نیازهای آینده ایجاد کنند. ( جوانمرد ، ۱۳۸۰ )

ارزیابی راهکارهای تکنولوژی

سرمایه گذاری در بهترین راهکارها به منظور توسعه چرخه مدیریت استعداد کامل– شامل توسعه مدیریت، بهینه سازی‌،‌ و نظام پاداش – سازمان را قادر می‌سازد که بهره‌وری نیروی کار را حداکثر رسانده و نیز موفقیت سازمان را در بلند مدت تامین می‌کند. راهکارهای برنامه جانشین پروری مبتنی بر وب، به کارکنان اجازه می‌دهد که به صورت مستقیم از راه کامپیوتر خودشان، امکان دسترسی پیوسته و‌ بموقع به فرآیندها و داده ها را داشته و بتوانند فعالانه مسیر توسعه و پیشرفت شغلی خود را دنبال کنند. با انتقال و قرار دادن برنامه جانشین‌پروری در اولویت بالای برنامه ها و دستور کار سازمان‌ها و ایجاد یک رویکرد پیشگیرانه برای رهبری و توسعه کارکنان، سازمان‌ها می‌توانند پایه و اساسی استوار برای انتقال آسان و بدون نگرانی رهبری به آینده فراهم سازند. بالاخره مهمترین اصل در مدیریت استعدادها این است که پرورش استعدادها و فراهم آوردن فضا و فرهنگ استعداد پروری بدون وجود مدیرانی با سبک رهبری حمایتی میسر نخواهدشد. در صورتی که مدیران سازمان ها دارای این سبک باشند استعدادهای سازمان می‌توانند:

۱- مهارت های خود را بیابند ۲- مهارت های خود را توسعه دهند. ۳- رفتارها یشان را اصلاح کرده و تغییر دهند. ۴– نگرش هایشان را متحول سازند. ۵– به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند. ( حسینی نیا ، ۱۳۸۵ )

در واقع فقط مدیری که مربی هم هست می‌تواند انگیزه، ‌انرژی و اشتیاق لازم برای شکوفایی استعدادهای انسانی همکارانش را فراهم کند. اهمیت مدیران و سبک ها و شایستگی های آن ها از روندی روزافزون برخوردار شده است و در حال حاضر کار تیمی، ‌تشریک مساعی و پرورش کارکنان مهمترین ابعاد مدیریت و سبک های مدیریتی است و توجه به نیازهای روانشناختی ‌مردم به مرکز ثقل مدیریت تبدیل شده است، ‌مدیران حال و آینده باید در الهام بخشیدن به کارکنان و رهبری تیم های کاری توانا باشند، لذا برنامه های تربیت مدیران جدید نیز باید معطوف ‌به این شایستگی ها و مهارت ها باشد. برنامه تربیت جایگزین مدیران یک سازمان موفق علاوه بر جنبه‌های عمومی از قبیل تفکر منسجم، هوش بالا، تجربیات متنوع و جهانی، سه خصوصیت اصلی شامل: انرژی زیاد، توانایی القاء انرژی به دیگران و جسارت یا شجاعت جابجایی در مواجهه با این بن بست را در برنامه های تربیتی خود دارند. ( یگانگی ، ۱۳۸۹ )

گاهی اوقات ضعف های تربیتی موجب می‌گردد تا نسبت معکوسی بین قابلیت های فنی افراد و میزان تربیت و آموزش و پرورش آن ها به وجود بیابد ‌بنابرین‏ هر چه مهارت ها و قابلیت های تکنیکی بالاتر باشد نیاز بیشتری به یادگیری مبانی روابط انسانی نیز احساس می شود. اینگونه افراد در مواجهه با یک موضوع خاص ممکن است پاسخ های فنی را به سرعت خلق و ارائه دهند اما از باریک بینی و موشکافی در باب جنبه‌های روابط انسانی به کلی عاجز باشند، به همین دلیل پرورش مدیران باید متکی بر برنامه متوازن و همزمان در هر دو عرصه فنی و مدیریتی باشد. مدیر موفق و آینده نگر باید استعدادهای انسانی سازمان خود را برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده شناسائی کرده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده نمایند. از آنجا که سازمان ها در آینده با چالش های رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش ها، ‌نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثر بخش تر از مدیران فعلی خواهد داشت لذا مدیریت استعدادها یا مدیریت جایگزین پروری هر روز از اهمیت بیشتری در سازمان های آینده نگر و آینده ساز برخوردار می‌باشد. ( سلیمانی ، ۱۳۸۶ )

می‌گویند استعدادهای انسان را می توان به کوه یخ تشبیه کرد یعنی یک پنجم از این استعدادها آشکار است و به کار گرفته می شود و چهار پنجم بقیه پنهان است و ممکن است هیچ گاه به کار نیاید، وظیفه مدیران موفق و آگاه کشف و به کارگیری این استعدادها است به نحوی که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را میسر سازد. البته طبیعی است که به دلیل وجود برخی محدودیت ها سازمان‌ها فقط می‌توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعدادهای برتر و هم جهت با استراتژیهای سازمان هستند، ‌سرمایه گذاری های اصلی و بلند مدت خود را متمرکز کنند، ‌بنابرین‏ مدیران ارشد اجرایی برای تامین نیازهای آینده سازمان در مشاغل و مناصب کلیدی اعم از مسئولیت های مدیریتی یا کارشناسی باید سه رویکرد را به کار گیرند:

۱- برنامه ریزی خود را به دست حادثه یا مرور زمان نسپارند

۲- در صورت عدم وجود نیروی مستعد و شایسته داخلی،‌ نیازهای خود را خارج از سازمان تامین و استخدام نمایند.

۳- استعدادهای داخلی سازمان را شناسائی کرده و پرورش دهند.

سومین رویکرد، ‌روحیه ها را بهبود می بخشد، ‌استعدادها را در سازمان حفظ می‌کند، ‌به توانا سازی کارکنان می‌ انجامد و فرهنگ سازمان را تقویت و تثبیت می‌کند. در این صورت سازمان ها در استعدادیابی داخلی و رتبه بندی افراد بر اساس قابلیت های آن ها با چهار گروه از کارکنان مواجه خواهند شد:

۱- کسانی که پتانسیل ارتقاء و رشد دارند و به صورت بالقوه می‌توانند مسئولیت های بالاتر را بپذیرند. برای این افراد باید فرصت های کاری جدید و مهمتر ایجاد کرد . ۲- کسانی که پتانسیل ارتقاء ندارند اما می‌توانند در سطح فعلی مسئولیت های بیشتری بپذیرند. برای این افراد باید مشاغلی غنی تر (اما در سطح فعلی ) فراهم نمود. ۳- کسانی که شغل فعلی را به خوبی انجام می‌دهند اما به حداکثر بهره وری خود رسیده اند این افراد را باید به عنوان معلم و مربی به کار گرفت تا تجارب خود را به شاغلین جدید این شغل منتقل کنند. ( صبوری ، ۱۳۸۹ )

دشواری‌های برنامه های جانشینی

با وجود اهتمام سازمان‌ها، اغلب برنامه های جانشینی در عمل با دشواری‌هایی مواجه می‌شوند که توفیق آن ها را خدشه‌دار می‌سازد. مطالعات متعددی به‌ منظور کشف دلایل عدم توفیق برنامه های جانشینی انجام گرفته است که جمع‌بندی آن ها نشان می‌دهد مسائل زیر در شکست برنامه های جانشینی دخیل بوده‌اند عبارتند از: